Cascaderen: storytelling in een organisatie

Veel verandertrajecten stranden op communicatie. Het verhaal klopt op papier, maar bereikt de werkvloer niet. Of: het verhaal bereikt de werkvloer wel, maar zet daar geen substantiële verandering in gang doordat het te abstract en te weinig afgestemd ontworpen is. Juist daarom is cascaderen een van de belangrijkste onderdelen binnen het proces van storytelling in organisaties.

Door te cascaderen zorg je ervoor dat een veranderverhaal effectief doorsijpelt naar alle lagen van de organisatie, terwijl de kernboodschap overeind blijft.

Waarom veel veranderverhalen blijven steken

Vrijwel iedere organisatie kent hetzelfde patroon. De directie presenteert een nieuwe koers. Managers krijgen een presentatie. Teamleiders ontvangen een PowerPoint met een hoogover boodschap. En uiteindelijk komt er ergens een nieuwsbrief of intranetbericht terecht bij medewerkers die het voor kennis aannemen en vrolijk doorgaan met waar ze mee bezig zijn.

Niet omdat medewerkers het oneens zijn met de boodschap, maar omdat de werkelijke betekenis door de abstractie vaak verloren gaat.

Stel je voor dat een organisatie in het komende jaar ‘meer eigenaarschap’ in de bedrijfscultuur wil zien. Wat betekent dit dan concreet? Voor een leidinggevende betekent eigenaarschap misschien dat medewerkers zelfstandig beslissingen nemen. Voor een HR-adviseur gaat het over invloed kunnen uitoefenen op persoonlijke ontwikkeling. Voor iemand in de operatie kan het juist betekenen dat problemen niet meer worden doorgeschoven naar een andere afdeling.

Zolang een veranderverhaal abstract blijft, ontstaat er wel begrip, maar blijft gedragsverandering vaak achterwege. Pas wanneer een organisatie voorbeelden toevoegt van het gewenste gedrag, wordt duidelijk wat er daadwerkelijk van mensen wordt verwacht.

Een goed veranderverhaal distribueert dus geen data, maar inspireert, neemt weerstand weg en zet mensen aan tot actie.

Wat is cascaderen?

Cascaderen is het proces waarbij een veranderverhaal zich verspreidt door een organisatie zonder dat de essentie verloren gaat.

De CEO spreekt anders dan een afdelingsmanager. De teamleider spreekt anders dan een projectleider. Een vakinhoudelijke specialist spreekt anders dan een communicatieadviseur.

Wanneer iedereen letterlijk hetzelfde script moet volgen, ontstaat onnatuurlijke communicatie. Wanneer iedereen zijn eigen verhaal maakt, ontstaat verwatering van de boodschap. Cascaderen zoekt hierin precies de middenweg.

Stel dat een organisatie wil verduurzamen. De bestuurder vertelt het grotere verhaal:“Wij willen een organisatie bouwen waar de volgende generatie trots op kan zijn.”

Een afdelingsmanager vertaalt dat vervolgens naar:“Dat betekent dat we leveranciers niet meer uitsluitend selecteren op prijs, maar ook op maatschappelijke impact.”

Een teamleider maakt het weer concreter:“Bij iedere offerte bespreken we voortaan ook het duurzame alternatief.”

Niemand gebruikt dezelfde uitwerking en toch vertelt iedereen hetzelfde verhaal.

Waarom mensen verhalen doorvertellen

Verhalen zijn bij uitstek geschikt om door te vertellen. Medewerkers vinden het relatief makkelijk om storytelling-elementen zoals metaforen, anekdotes en beelden te onthouden.
Een leider kan zeggen:“Onze klanttevredenheid is gedaald van een 8,2 naar een 7,8.”

Dat begrijpen mensen. Maar ze vertellen het meestal niet door. Er gebeurt iets anders wanneer dezelfde leider vertelt:“Vorige week sprak ik een klant die al twintig jaar zaken met ons doet. Voor het eerst twijfelde hij hardop of hij klant wilde blijven.”

Dit verhaal wordt gedeeld tijdens overleggen, bij de koffieautomaat en in gesprekken tussen collega’s. Mensen onthouden gebeurtenissen domweg beter dan statistieken. Daarom reizen verhalen sneller door organisaties dan cijfers.

De rol van de middenlaag

Als er één groep cruciaal is voor succesvolle verandering, dan is het de middenlaag. Managers en teamleiders vormen de brug tussen strategie en praktijk. Tegelijkertijd zijn zij vaak de groep die wat betreft hun betekenisgeversfunctie te weinig ondersteund wordt.

Veel organisaties verwachten dat een manager na één briefing automatisch een krachtige ambassadeur van de verandering wordt. Maar dit is een overschatting van de tijd en middelen die de middenlaag tot zijn beschikking heeft met betrekking tot de communicatie tijdens veranderingen.

Daarom is het verstandig om de middenlaag actief te faciliteren met structuur, verhalen en training. Welke voorbeelden kunnen zij gebruiken? Welke anekdotes maken de verandering tastbaar? Welke metaforen helpen om de complexiteit uit te leggen?

Wanneer leidinggevenden naast inhoud ook concrete storytelling-elementen ontvangen, plus aanwijzingen waar in het grotere verhaal deze elementen ingezet kunnen worden, ontstaat er een veel grotere kans dat de manager moeite gaat doen om het verhaal aan de eigen teams door te vertellen.

Drie principes voor succesvol cascaderen

1. Stuur op betekenis, niet op woordkeuze

Ga uit van mondelinge communicatie. Mensen kunnen in grote lijnen een gedachte onthouden. Hoe graag je als communicatiemedewerker of leider ook wil dat de precieze, schriftelijke en genuanceerde woordkeuze onthouden wordt, is het een illusie om te denken dat dit mondeling overdraagbaar is. Schrijf dus geen woordjes voor, maar betekenis.

Een organisatie kan bijvoorbeeld willen dat iedereen spreekt over klantgericht samenwerken. De kans is klein dat medewerkers die formulering letterlijk onthouden.
Wat vaak beter blijft hangen is een concreet beeld zoals:

“Wij willen dat klanten nooit meer van het kastje naar de muur gestuurd worden.”

2. Geef voorbeelden mee

Lever altijd anekdotes, metaforen en praktijkgevallen mee die anderen kunnen gebruiken. Bijvoorbeeld: “We vervangen de motor terwijl het vliegtuig blijft vliegen.”

In één zin begrijpen medewerkers dat verandering noodzakelijk is, dat het spannend wordt en dat het dagelijkse werk ondertussen doorgaat.

Een goede metafoor kan soms meer duidelijkheid creëren dan tientallen pagina’s projectdocumentatie.

3. Train de vertellers op de vloer, niet alleen de top

Veel veranderprogramma’s investeren vooral in de eerste spreker. De bestuurder krijgt ondersteuning en de programmamanager krijgt communicatieve begeleiding.

Maar de kwaliteit van een veranderverhaal wordt uiteindelijk bepaald door de honderdste verteller in de organisatie omdat deze in de haarvaten van de organisatie zit. De echte impact ontstaat bij de tientallen leidinggevenden, projectleiders en informele ambassadeurs die het verhaal daarna verder vertellen. Daarom verdienen zij dezelfde aandacht als bestuurders.

De kwaliteit van cascadering wordt niet bepaald door hoe goed het oorspronkelijke verhaal is, maar door hoe goed anderen het kunnen doorvertellen.

Conclusie: Storytelling in organisaties vraagt om cascaderen

Een veranderverhaal heeft pas impact wanneer het verder komt dan de directiekamer. Binnen storytelling in organisaties gaat het niet om het verspreiden van informatie, maar om het verspreiden van betekenis.
Organisaties die hierin slagen bouwen aan een gedeelde werkelijkheid waarin medewerkers niet alleen weten wat er verandert, maar ook waarom het ertoe doet.

Dat is het moment waarop een verhaal niet langer van de communicatiedirecteur, programmamanager of bestuurder is, maar een verhaal wordt van de organisatie zelf.