Diversiteit en Inclusie: in welke fase zit jouw organisatie?

Header image

“Aha, dus jullie zitten in D&I fase 3”. Dat was een gedachte waar ik me tijdens een meeting met een nieuwe klant op betrapte.

Kennelijk categoriseer ik klanten op fasen van ontwikkeling. Gebaseerd op ervaring, dus er komt geen wetenschappelijke studie aan te pas. Maar wie weet ben ik niet de enige die organisaties zo waarneemt. Vandaar mijn vraag: in welke fase van culturele diversiteit zit jouw organisatie?

Fase 1. van diversiteit en inclusie: onwetendheid

De eerste fase waar een organisatie op het gebied van diversiteit en inclusie volgens mij in kan verkeren is die van de zalige onwetendheid. Diversiteit (laat staan inclusie) is geen thema. En als ik zeg ‘geen thema’, dan bedoel ik letterlijk ‘geen thema’: niemand denkt erover, niemand praat erover. Sterker nog, het valt zelfs niemand op dat er sprake is van een gebrek aan diversiteit.

“Kom nu”, hoor ik je denken. Dat is anno 2021 toch nauwelijks denkbaar, dat er organisaties zijn die nog in fase 1. zitten? Jawel hoor, als de organisatie maar homogeen genoeg is.

Vergelijk het met een vis die het water zwemt en daardoor het water niet meer waarneemt. Water? Welk water?

Zodra iemand de vis op het water wijst ontstaat er verbazing, en als het tegenzit een beetje ontkenning.

Verbazing

Het voorbeeld dat me te binnen schiet is een consultancy sessie met het mt van een IT bedrijf. Alle deelnemers waren witte mannen van middelbare leeftijd. Waar je maar keek, overal witte mannen.

Het strategische verhaal dat ontworpen moest worden ging over ‘the war on talent’. Ze moesten hun inhuur medewerkers ervan overtuigen dat ze bij hun organisatie op de goede plek zaten, want de markt was krap. Uit de doelgroep analyse bleek dat het publiek voornamelijk uit vrouwelijke Pakistaanse IT'-ers bestond. Omdat ik op zoek was naar argumenten om deze groep te overtuigen vroeg ik:

“Wat is voor deze vrouwen een specifiek argument om voor jullie te werken?”.
Stilte.
“Zijn dit vrouwen die naast werk veel zorgtaken hebben?”.
Onrustig geschuifel.
“Wat zijn überhaupt de thema’s die deze groep bezighouden?”
Glazige blikken.

Kortom, ze hadden werkelijk geen idee wat deze doelgroep bezighield. Logisch natuurlijk, ze waren volstrekt niet divers. Hun wereld bestond uit louter andere Nederlandse mannen, wanneer spraken zij nou vrouwelijke medewerkers, laat staan die in Pakistan?

En voordat ik te enthousiast met m’n vinger ga wijzen. Wij zijn er bij Nobbe Mieras net zo schuldig aan. Ooit zei een klant: “Hee, wat zijn jullie een vrouwenbedrijf.”
Mijn eerste reactie was: “Huh? Nee hoor, wij zijn volstrekt normaal.”

Hij had natuurlijk gelijk. Maar je hebt vaak iemand buiten de kom nodig om je te vertellen dat je in water zwemt.

vis in water


Praktische tips en nieuws ontvangen over Inclusive Leadership Presence?

Fase 2. van diversiteit en inclusie: ontluikend bewustzijn

Fase 2 ontstaat als iets of iemand de organisatie duidelijk maakt dat het zo niet langer kan. Het hoofdkantoor heeft een analyse uitgevoerd en is tot de conclusie gekomen dat de organisatie niet divers is én dat dit een probleem is. Of er is op hoog niveau een convenant ondertekend en er moeten TARGETS gehaald worden om de inclusie op de werkvloer te vergroten.

Ondertussen is de organisatie nog niet helemaal bekomen van de verbazing dat er kennelijk een probleem is, dus nu ontstaat er onrust: “Dit schijnt te moeten, wat een gedoe.”

Onrust

Het thema wordt snel bij iemand belegd. Er worden awareness sessies belegd over, netwerken opgericht en misschien al wel trainingen gegeven.

Vooral voor vrouwen.

Vrouwen zijn namelijk heel identificeerbaar binnen de organisatie, dit in tegenstelling tot andere groepen. Ze staan geregistreerd waardoor je erop kunt sturen: zoveel procent vrouwen in deze laag, zoveel procent in die laag. Dit soort data zijn er niet van bv. LHBTIQ’s of multiculturele medewerkers.

Nog een kenmerk van deze fase 2. is dat er veel nadruk gelegd wordt op ‘de businesscase’. Om elkaar te overtuigen van de noodzaak van dit thema worden er onderzoeken geciteerd die laten zien dat diversere organisaties beter presteren.

(Wat ik zelf trouwens een intrigerend gegeven vind. Stel nou dat het diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid geen betere businesscase op zou leveren, zouden we het dan niet meer willen? “Nee, levert geen geld op. Oh, joh, laat zitten dan.”)

Maar ik dwaal af. Veel inspanningen op vrouwen dus. En dan blijkt tot ieders grote schrik dat deze inspanningen het probleem van een niet divers samengestelde organisatie niet een-twee-drie oplossen.

Zo verzorgden wij ooit een trainingsprogramma voor vrouwelijk talent binnen een hard commerciële organisatie. De vrouwen superblij met de ondersteuning natuurlijk. Die hadden het gevoel dat ze kopje onder gingen en waren blij met de empowerment. Dus wij ook blij, iedereen blij.

Het management echter wilde de training na een jaar al stopzetten. Ze zagen niet in de cijfers terug dat de training effect had op het aandeel vrouwen binnen de organisatie. Die liepen het gebouw net zo hard uit als ze erin gelopen waren.

L&D moest praten als brugman om het management ervan te overtuigen dat je diversiteit en inclusie niet fixt met een enkele training. Dat het een kwestie van een lange adem is en dat je naar de organisatie als geheel moet kijken.

Fase 3. van diversiteit en inclusie: frustratie

En dan, in de derde fase waar organisaties zich in bevinden, ontstaat er alom onvrede. Er wordt inmiddels al enige tijd energie en geld gepompt in de vrouwen binnen de organisatie. En dat levert iets op: er vindt empowerment plaats.

Maar dan ontstaat er meteen een volgend besef: diversiteit gaat natuurlijk niet alléén over vrouwen.

frustratie

Onvrede

Want hoe zit het dan met LHBTIQ-ers, multi-culturelen, medewerkers met een lichamelijke beperking, ouderen, jongeren, etc. etc. etc. Goeie help, moeten al die groepjes hun eigen trainingen krijgen?

Ondertussen vinden de vrouwen het zelf vaak ook niet zo leuk meer om in een vrouwenklasje gestopt te worden. Het voelt toch alsof je een groep bent die gefixt moet worden. En ze willen niet de verdenking op zich laden dat ze voorgetrokken worden.

Dus ontstaat de roep om gemengde groepen. In eerste instantie met een mix van mannen en vrouwen (want: identificeerbaar).

Wat verder indaalt is het besef dat het business case-argument niet zaligmakend is. Het zal vast zo zijn dat diverse organisaties uiteindelijk beter presteren. Maar op de korte termijn werken homogene groepen veel sneller en met minder gedoe.

Overigens blijkt het businesscase-argument ook niet zo duurzaam. Organisaties die diversiteit voornamelijk als marketingtool inzetten, blijken slecht te zijn in het behouden van divers talent. Dat stroomt net zo hard weer uit. Diverse talent werkt liever niet bij een organisatie die hen als business case ziet, en geef ze eens ongelijk. Hun voorkeur gaat uit naar inclusieve organisaties waar D&I in het DNA zit.

Beweging alom dus. Maar aan het einde van deze fase daalt het besef in dat D&I een inspanning van iederéén vraagt. En dat maakt de organisatie klaar voor de echte verandering.

Fase 4. van diversiteit en inclusie: transformatie

We hebben in Nederland een paar koplopers. Divers samengestelde organisaties die systematisch bezig zijn om hun club inclusiever te maken. Wat deze koplopers gemeen hebben is dat zij D&I als een transformatietraject en een logisch onderdeel van hun groeistrategie zien: fase 4 dus.

Deze organisaties zijn er inmiddels ook achter dat diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid veel verder gaat dan alleen de representatie van groepen. Het gaat over meer dan alleen de zichtbare verschillen. Wij mensen zijn natuurlijk ook meer dan alleen wat je aan de buitenkant ziet. Zo zijn er introverte of extraverte medewerkers. En eigenlijk zijn mensen vaak ook niet goed in één vakje te plaatsen: denk aan die blonde hoogopgeleide lesbische collega met Turkse achtergrond.

Het besef dringt door dat het naast representatie ook gaat om het bouwen van een inclusieve cultuur waarbij alle soorten medewerkers een sense of belonging en een sense of uniqueness ervaren. En dat vraagt tamelijk veel van een organisatie. Het hele recruitmentproces moet worden doorgelicht. Alle medewerkers moet een unconscious bias training volgen. De cultuur moet transformeren door netwerken, lezingen, mentoring programma’s: the works.

Het gevoel dat nu ontstaat is ongeduld.

Ongeduld

Het leiderschap piept vaak als eerste: bedankt voor de awareness. We zijn er inmiddels van overtuigd dat diversiteit en inclusie no-brainers zijn. Maar nu graag snel wat praktische handvatten. Want hoe integreren we dit in we onze day-to-day business? Wat mag ik nog zeggen en wat niet? En hoe bouw ik een inclusief team? Ik heb hulp nodig.

Eigenlijk wel oneerlijk voor organisaties die zich al door de eerste drie fasen van D&I heen geworsteld hebben. Al zoveel gedaan en dan voelt het nog steeds alsof je aan het begin staat. Een soort omgekeerd Dunning-Kruger effect. (bias waardoor je gelooft dat je slimmer en capabeler bent dan in werkelijkheid).

toolbox

De beweging die wij zien ontstaan in deze fase is dat organisaties toolboxes gaan ontwikkelen.

Toolboxes voor recruitment en talentontwikkeling (hoe werf en behoud ik divers talent), toolboxes voor compliance (hoe bouw ik een veilige en inclusieve cultuur), toolboxes voor sales & marketing (hoe ga ik om met mijn diverse klanten), en -volgens ons cruciaal-: toolboxes voor leiderschap (hoe vertel ik het verhaal, hoe vergroot ik de ingroup, hoe ben ik rolmodel). Alles om werkelijk handen en voeten te kunnen geven aan dit veelomvattende transformatieproces richting inclusie op de werkvloer.

En na fase 4?

En na fase 4? Komt er dan een fase 5 in diversiteit en inclusie? Een fase van total bliss waarin de transformatie gelukt is en we aan alle kanten de vruchten kunnen plukken van al dat harde werk? Wie weet. Ik zou bijna zeggen, laten we het er over een paar jaar nog ’s over hebben. Kijken hoe het dan staat.

Tot die tijd wil ik iedereen die onderweg is aanmoedigen. Of je nou in fase 1. of fase 4. zit, je groeit! En natuurlijk kost volwassen worden een hoop energie, maar dit proces is meer dan de moeite waard. Dus (en ik roep dit ook tegen mezelf) moedig voorwaarts!

Dit artikel is onderdeel van onze Inclusive Leadership Presence campagne 2021/2022. Nobbe Mieras is actief betrokken bij onderzoek van Princeton University en Universiteit Utrecht op het gebied van beeldvorming op de Nederlandse werkvloer. De resultaten van dit onderzoek zullen voorjaar 2022 bekend gemaakt worden.


Wil jij praktische tools om een inclusief leider te worden?